Dr. Frank Döring
In der Maschinenbau-Ausbildung wurde die Motoren- und Energieanlagentechnik vertieft, in der Promotion Simulationsverfahren entwickelt. Ein Executive-MBA (Kellogg Business-School/WHU) mit dem Fokus auf strategisches Marketing und ein Abschluss als Systemischer Coach ergänzten die Ausbildung. Seit 2009 setzt er bei Rochus Mummert das Verständnis von Kulturen, Rollen und unternehmerischen Herausforderungen für nachhaltige HR-Lösungen ein.
Schwerpunkte
- Beratung von Familienunternehmen
- Gewinnung, Betreuung und Entwicklung von Führungspersönlichkeiten für die Geschäftsführung als Nachfolgeprozess und Ergänzung
- Besetzung von Schlüsselpositionen
- Allgemeine Führungsberatung
- Besetzung von Board-Funktionen (Beirat, Aufsichtsgremien)
- Beratung von Gesellschaftern
- Portfoliobesetzungen in Beteiligungen von Family-Offices und Private-Equity-Gesellschaften
- Begleitung von Executives durch systemisches Coaching
- Management-Potenzial-Analysen (MPA)
- Branchen: Apparate-/Maschinenbau, Automatisierungstechnik, Automotive, Energietechnik, Gebäudetechnik, B2B-/B2C-Handel, FMCG
Veröffentlichungen
Gestern noch weiser Entscheider bei einer bedeutsamen Personalauswahl, heute ist man selbst Kandidat in einer freiwilligen Bewerbungsreise oder gezwungenermaßen auf der „Jobsuche“. Zu oft wird man dann als ‚nur noch Bewerber/in‘ von einer frustrierenden Realität eingeholt. Die Suche verläuft steiniger und viel länger, als man es sich in den kühnsten Träumen ausgemalt hatte. Oder es ist die scheinbar weniger folgenreiche Bewerbung für ein Ehrenamt, Aufsichts- oder Verbandsgremium, die nicht wie erwartet endet. Man erreicht gar nicht erst den vertiefenden Auswahlprozess oder scheitert immer wieder kurz vor dem Ziel. Executives mit einer soliden Vita sind zwangsläufig oft „Bewerber-Amateure“. Es gibt mehrere Fehlerklassiker, die das unbefriedigende Ergebnis erklären können, daraus ergibt sich das Potenzial, den Bewerbungsprozess effizienter zu gestalten.
Während das Krisenmanagement politischer Entscheidungsträger in den letzten Wochen und Monaten vielfach kritisiert wurde, gelingt vielen Familien- und inhabergeführten Unternehmen hingegen eine überaus gute Krisenbewältigung. Die Frage ist, was macht den Unterschied aus?
Über die omnipräsente Digitalisierungsdiskussion der letzten Jahre hinaus ist im alltäglichen Geschäftsleben die gute traditionelle zwischenmenschliche Kommunikation immer noch das Schmiermittel einer Organisation, die diese vorwärtsbewegt oder leider oft blockiert. Führungskräfte brillieren und scheitern durch ihre Kommunikationseffektivität, jenseits ihrer Kompetenzen und soliden Erfahrungen. Dieser Artikel ist eine Rückbesinnung auf die Kommunikationsmechanismen, die wegen der zunehmend seltener werdenden direkten Kommunikation in unserer virtueller werdenden Welt umso präziser wirken müssen.
Egal ob Hidden Champion oder einfach nur solides mittelständisches Unternehmen, der Firmenname ist oft kaum bekannt, die nächste Großstadt weit entfernt, Flair und Freizeitmöglichkeiten überschaubar. Das ist die Situation vieler Unternehmen, die es oft besonders schwer haben, gute Führungskräfte für sich zu gewinnen. Ein mögliches Gegengewicht zur Strahlkraft urbaner und bekannter Arbeitgeber ist eine erlebbare Unternehmenskultur mit einer ausgeprägten Wertschätzungskultur. Ein Aspekt, auf den gerade junge Führungskräfte achten und mit der sich Unternehmen positiv abgrenzen können, wenn das Thema richtig verstanden und gelebt wird.
Der deutsche Mittelstand tut sich zunehmend schwer, Führungspositionen erfolgreich zu besetzen. Besonders herausgefordert sind Unternehmen in ländlichen Regionen, wie sie typisch für die deutsche Wirtschaft sind. Was können sie tun?
Fachliche Tiefe in einem bestimmten Bereich oder bewusster Generalisten-Status: Was ist das bessere Kriterium, wenn eine wichtige Position in der Geschäftsleitung neu zu besetzen ist? Der Beitrag soll hierzu als wertvolle Orientierung dienen. Denn gerade bei dieser Frage machen viele Unternehmen Fehler.
Wir brauchen frischen Wind: Spätestens nach dieser Forderung stehen viele Unternehmen vor einer grundsätzlichen Frage – soll man neue Führungskräfte aus der eigenen Branche rekrutieren? Oder holt man bewusst Executives aus anderen Bereichen ins Boot?
Wie finden Unternehmen in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung die richtigen Führungskräfte? Und wie können sie Top-Leute an sich binden, die auch in der immer komplexer werdenden Geschäftswelt noch den Überblick behalten?
Die aktuelle Aufsichtsrats-Studie der Rochus Mummert Executive Consultants unterlegt den positiven Zusammenhang zwischen Wertschätzungskultur, ethischen Prinzipien und der positiven wirtschaftlichen Entwicklung eines Unternehmens. Gremienmitglieder sind sich des Zusammenhangs bewusst; die Gremien als Organ reflektieren diesen wirksamen Hebel allerdings selten systematisch, zum Teil gar nicht. Die starke Wirkung von weichen Themen wird zu oft immer noch verkannt.
Wertschätzungskultur und ethische Prinzipien steigern die Profitabilität eines Unternehmens. Davon sind mehr als neun von zehn Aufsichts- und Beiräten in der DACH-Region überzeugt. Doch der Geschäftsalltag sieht oft anders aus: Nicht einmal jedes fünfte Kontrollgremium beschäftigt sich in seinen Sitzungen regelmäßig mit diesen Themen. Das sind Ergebnisse der aktuellen Studie „Die Bedeutung von Ethik und Wertschätzungskultur für die Arbeit von Aufsichts- und Beiräten“, für die im Auftrag der Personalberatung Rochus Mummert Aufsichts- und Beiräte von Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden.
Spätestens seit der expliziten Aufnahme des Leitbilds des Ehrbaren Kaufmanns in die Präambel des DCGK rückt die Frage ethischer Handlungskompetenz auch bei den Aufsichtsräten stärker in den Fokus.
“Ich war beruflich lange in Frankreich, Italien, China und Türkei (Istanbul) tätig. In diesen Ländern waren Kolleginnen und Mitarbeiterinnen in allen Ebenen sehr präsent, sogar in sehr technischen Unternehmen. In Deutschland ist das leider immer noch anders;…”
Benötigt ein Manager auf Executive-Niveau ausgeprägte Branchenkenntnisse/-Affinität oder besser nicht? Dieses Besetzungskriterium wird äußerst kontrovers diskutiert – sowohl durch Bewerber als auch Arbeitgeber. Denn während die einen mit langjähriger Branchennähe negative Eigenschaften wie Engstirnigkeit und eindimensionales Denken verbinden, setzen andere Branchen-/Technologieerfahrung als Muss ganz nach oben auf die Anforderungsliste. Der einen Unternehmensfraktion steht ein großer Kandidatenpool zur Verfügung, dagegen bekommen Unternehmen in technologisch engen Sparten mit der letzteren Anforderung – wenn sehr strikt gehandhabt – ihre wichtigen Top-Positionen immer schwerer von außen besetzt.